云大醫(yī)院(云大醫(yī)院是三甲醫(yī)院?jiǎn)?

打開(kāi)昆明醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院（下稱云大醫(yī)院）的網(wǎng)站，首頁(yè)一級(jí)目錄中，與醫(yī)院概況、黨建工作等并列擺放著“醫(yī)院質(zhì)量管理”欄目，這在公立醫(yī)院網(wǎng)站設(shè)計(jì)上并不常見(jiàn)。

“在質(zhì)量管理部成立以前，各個(gè)職能部門(mén)都有質(zhì)量管理職能，護(hù)理管護(hù)理質(zhì)量，醫(yī)療管醫(yī)療質(zhì)量，門(mén)診管門(mén)診質(zhì)量。后來(lái)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為需要有一個(gè)部門(mén)統(tǒng)籌管理全院醫(yī)療質(zhì)量，同時(shí)治院方針中也明確強(qiáng)調(diào)‘質(zhì)量醫(yī)院’，突出醫(yī)療質(zhì)量的重要性。”云大醫(yī)院質(zhì)量管理部主任黃潔回憶質(zhì)量管理由分到合的過(guò)程。

據(jù)黃潔介紹，“大質(zhì)控”是云大醫(yī)院的核心醫(yī)療質(zhì)量管理理念，涵蓋基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量3個(gè)維度，彼此之間又有著緊密的聯(lián)接邏輯。

而這一切，都要從質(zhì)量管理部的成立說(shuō)起。

一部多職

2011年，在全國(guó)開(kāi)展大型醫(yī)院巡查的背景下，云南省內(nèi)公立醫(yī)院紛紛成立等級(jí)評(píng)審辦公室，后來(lái)該部門(mén)演變?yōu)橘|(zhì)控辦，但因?yàn)楣ぷ鳠o(wú)法拓展，隨著大型醫(yī)院巡查的中斷，或并入醫(yī)務(wù)部門(mén)，或被撤銷。

云大醫(yī)院質(zhì)量管理部的成立早于全國(guó)大型醫(yī)院巡查，而且在巡查中斷后不僅得以保留，還在以后的發(fā)展過(guò)程中賦予更多管理內(nèi)涵。

至今的主要?dú)v程是：2011年6月，云大醫(yī)院質(zhì)量管理部成立；2012年，等級(jí)醫(yī)院評(píng)審辦公室設(shè)置在質(zhì)量管理部；2014年1月，病案統(tǒng)計(jì)科并入質(zhì)量管理部進(jìn)行統(tǒng)一管理；2015年，大型醫(yī)院巡查專項(xiàng)工作組辦公室、改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)計(jì)劃工作組辦公室，設(shè)置在質(zhì)量管理部。

“通過(guò)實(shí)施全面質(zhì)量管理，建立健全醫(yī)院質(zhì)量管理體系，明確各級(jí)質(zhì)量管理組織的職責(zé)，制訂質(zhì)量管理的制度和措施，在全院范圍內(nèi)開(kāi)展全體職工共同參與的質(zhì)量管理，充分應(yīng)用現(xiàn)代質(zhì)量管理的先進(jìn)理念和工具。”黃潔談到質(zhì)量管理部的核心職能時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)脫口而出。換句話說(shuō)，他們通過(guò)“大質(zhì)控”的理念，全過(guò)程管理和控制醫(yī)院工作中的基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量。

推進(jìn)“大質(zhì)控”

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作為醫(yī)療質(zhì)量管理的核心理念，云大醫(yī)院的“大質(zhì)控”體現(xiàn)在醫(yī)院質(zhì)量管理的全過(guò)程、全員性與全方法。具體來(lái)說(shuō)，以夯實(shí)基礎(chǔ)質(zhì)量為根本，加強(qiáng)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制為關(guān)鍵，重視終末質(zhì)量評(píng)價(jià)為目標(biāo)，形成三級(jí)質(zhì)量管理體系。

終末質(zhì)量指對(duì)所有醫(yī)療數(shù)據(jù)的最后出口的監(jiān)管；環(huán)節(jié)質(zhì)量，指整個(gè)醫(yī)療全過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)的把關(guān)；基礎(chǔ)質(zhì)量，指在制訂某些流程和制度時(shí)，牽頭多個(gè)相關(guān)部門(mén)共同修改。

以醫(yī)院此前發(fā)生的一個(gè)事例為例。

某段時(shí)間，通過(guò)監(jiān)控終末質(zhì)量，質(zhì)量管理部發(fā)現(xiàn)輸血不良反應(yīng)數(shù)據(jù)增加明顯，便監(jiān)控全院范圍內(nèi)的相關(guān)環(huán)節(jié)，把控環(huán)節(jié)質(zhì)量。通過(guò)聯(lián)合醫(yī)務(wù)部門(mén)和護(hù)理部門(mén)的人員，與輸血科共同分析發(fā)現(xiàn)，那段時(shí)間正值輸血改革之后病人量大幅度增加，重病人也隨之增加，輸血量明顯增大。由于輸血需求量大，為保障及時(shí)用血，部分備用血袋超過(guò)了血袋拿出后30分鐘必須輸入的時(shí)間要求。

找到癥結(jié)后，質(zhì)量管理部聯(lián)合醫(yī)務(wù)部門(mén)、護(hù)理部門(mén)與輸血科，重新梳理用血流程，及時(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)質(zhì)量。醫(yī)院為所有科室配備帶冰的恒溫箱，用來(lái)領(lǐng)血袋、盛放與血液相關(guān)的物品，血袋放在里面就像放在輸血科的冰箱里面一樣，輸血不良反應(yīng)的數(shù)據(jù)立即明顯下降。

“像這樣的例子非常多，可以從數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)管到流程監(jiān)控與調(diào)整，非常有代表性。”黃潔告訴健康界：“質(zhì)量是一個(gè)大概念，想要做好一定要細(xì)化到每一點(diǎn)、每一滴、每一個(gè)流程，絕不能一個(gè)大制度甩下去，不去監(jiān)管、不去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。”

升級(jí)監(jiān)管與考核

管理要落實(shí)到監(jiān)管與考核上，才能真正落地，云大醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量管理三級(jí)體系便是堅(jiān)持這一理念。

2012年12月，云大醫(yī)院質(zhì)量考核辦法出臺(tái)，在醫(yī)院原績(jī)效工資分配辦法的基礎(chǔ)上，加大質(zhì)量與安全考核的力度，將服務(wù)質(zhì)量與安全重要指標(biāo)納入績(jī)效考評(píng)，并確立第一批KPI質(zhì)量考核指標(biāo)，對(duì)全院各臨床醫(yī)技科室開(kāi)展全面考核。

2013年9月，質(zhì)量考核工作被進(jìn)一步細(xì)化。基于第一批質(zhì)量考核指標(biāo)，再納入病案管理、財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)管理等指標(biāo)，進(jìn)一步促進(jìn)部門(mén)、科室的質(zhì)量與安全管理。

同年，云大醫(yī)院引入平衡記分卡質(zhì)量考核系統(tǒng)，由質(zhì)量管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，全院各職能部門(mén)積極配合。

“平衡記分卡指標(biāo)體系反映了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過(guò)程的平衡，能夠綜合反映醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)情況。”黃潔解釋。

該考核系統(tǒng)上線后，從財(cái)務(wù)維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度、內(nèi)部流程維度以及服務(wù)滿意度等4個(gè)維度，全方位評(píng)價(jià)和考核職能部門(mén)、臨床、醫(yī)技科室，把體現(xiàn)醫(yī)院和科室內(nèi)涵質(zhì)量的指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)測(cè)及考核。

除此之外，醫(yī)院將體現(xiàn)服務(wù)技術(shù)難度的CMI值、體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)覆蓋范圍的DRG組數(shù)、外科科室三四級(jí)手術(shù)數(shù)量、內(nèi)科科室CMI值等指標(biāo)納入質(zhì)量監(jiān)管，成為考核科室與科主任、推動(dòng)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的重要抓手。

護(hù)理質(zhì)量管理

“對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，醫(yī)療質(zhì)量是生命線，而護(hù)理質(zhì)量又是醫(yī)療質(zhì)量的一個(gè)重要組成部分。”云大醫(yī)院護(hù)理部主任梁桂仙介紹，護(hù)理質(zhì)量一直是云大醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層高度關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，而提高服務(wù)質(zhì)量、改善患者就醫(yī)感受、開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，是其中的核心內(nèi)涵。

為此，云大醫(yī)院從以下5個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量管理：

一是增強(qiáng)對(duì)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，醫(yī)院院長(zhǎng)任小組組長(zhǎng)；二是建立合理的護(hù)士績(jī)效考核和分配制度，調(diào)動(dòng)護(hù)士積極性；三是探索護(hù)理垂直管理模式，提高護(hù)理管理效能；四是深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，不斷提高患者滿意度；五是完善支持保障系統(tǒng)，讓護(hù)士有更多的時(shí)間和精力為患者提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。

其中，該院2014年開(kāi)始打造的優(yōu)質(zhì)護(hù)理主題活動(dòng)頗具特色，具有“一科一特色、一科一品牌”的特點(diǎn)。

一個(gè)典型案例是呼吸內(nèi)一科創(chuàng)建的“患者滿意百分比病房”。

該科室將提高患者滿意度作為科室護(hù)理工作的重點(diǎn)，完善“六個(gè)一”工作，即：一張科室特色《入院健康教育處方》、一套科室常用《檢查相關(guān)注意事項(xiàng)處方簽》、一本《呼吸內(nèi)科疾病相關(guān)知識(shí)介紹》、一堂生動(dòng)的《患教講座》、一份全面的《疾病健康教育處方》、一組個(gè)性化《功能鍛煉方法指導(dǎo)》。

同樣廣為傳播的一個(gè)方法是，該科室針對(duì)患者入院至出院回家康復(fù)鍛煉的過(guò)程，進(jìn)行一系列優(yōu)化和完善，聚集相同疾病的患者和家屬，成立疾病小組，在醫(yī)生、護(hù)士、患者之間搭建交流平臺(tái)。事實(shí)表明，此舉明顯提高患者滿意度。

“正是因?yàn)檫@些護(hù)理特色，呼吸內(nèi)一科的患者滿意度常年保持在99%以上。”梁桂仙告訴健康界，該科室也因此獲得國(guó)家衛(wèi)計(jì)委授予的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房”。